Upadek dominacji HR w relacji z pracownikami fizycznymi: analiza informacyjna, strukturalna i klasowa
Streszczenie
W ostatniej dekadzie w Polsce doszło do radykalnej zmiany w relacji między działami Human Resources a pracownikami fizycznymi wysokich kwalifikacji, szczególnie w sektorze spawalnictwa i zawodów technicznych mobilnych. Zmiana ta nie polegała na mobilizacji politycznej ani na instytucjonalnej reformie rynku pracy, lecz na powstaniu oddolnych środowisk informacyjnych, które eliminują przewagę narracyjną i negocjacyjną HR. Artykuł analizuje mechanizmy tego procesu: rozpad monopolu informacyjnego, upadek autorytetu symbolicznego HR, deprecjację usług pośrednictwa, konsolidację kultury blue-collar oraz narastającą kanibalizację wewnętrzną środowiska HR. Materiał empiryczny stanowią wielogodzinne interakcje dwóch środowisk online, których dynamika ujawnia fundamentalne pęknięcie strukturalne między deklaratywną kulturą HR a operacyjną kulturą pracy fizycznej.
1. Wprowadzenie
Relacja między pracownikami fizycznymi a działami HR w Polsce była przez lata asymetryczna. HR kontrolował kanały komunikacji, dostęp do ofert pracy, definicję kompetencji oraz język, którym opisywano rynek pracy. Pracownicy fizyczni posiadali kompetencje operacyjne, lecz brakowało im forum wymiany informacji i mechanizmów samoorganizacji. W ostatniej dekadzie powstała jednak nowa infrastruktura komunikacyjna w postaci dużych grup branżowych skupiających spawaczy, monterów i pracowników mobilnych. To doprowadziło do zjawiska rzadkiego w nowoczesnych gospodarkach: utraty dominacji narracyjnej klasy administracyjnej na rzecz klasy robotniczej posiadającej przewagę rynkową.
2. Kryzys HR: nadpodaż usług i rozpad funkcji
HR w analizowanym okresie stał się środowiskiem o charakterze postprodukcyjnym: rozdrobnionym, przepełnionym samodzielnymi trenerami, coachami, mentorami i konsultantami. Branża nie posiada mechanizmu selekcji jakości, a jej usługi są silnie substytucyjne. To prowadzi do stagnacji płacowej, frustracji zawodowej oraz intensywnej rywalizacji wewnętrznej, widocznej w agresywnych dyskusjach, sporach o stawki oraz podważaniu kompetencji innych przedstawicieli branży.
Obserwacja materiałów źródłowych ujawnia brak podstawowej spójności epistemicznej: uczestnicy sporów HR nie potrafią ustalić wspólnego obrazu rynku, wysokości wynagrodzeń, roli HRBP, wartości rekrutera czy relacji między widełkami w ogłoszeniach a realnymi wynagrodzeniami. Wszelkie dane są deklaratywne, rozbieżne i podawane bez metodologii. Tymczasem w kulturze blue-collar dane finansowe są liczone natychmiast i weryfikowane publicznie.
3. Mechanizm przewagi HR: władza narracyjna
HR przez lata funkcjonował jako klasa administracyjna oparta na kontroli języka. Dominacja HR wynikała nie z kontroli produkcji, lecz z kontroli opowieści o pracy. Język miękkich kompetencji, psychologicznych modeli, rekrutacyjnego storytellingu, employer brandingu czy “kultury organizacyjnej” tworzył pseudostrukturę autorytetu. Był to model oparty na miękkiej hegemonii: HR nie tworzył wartości materialnej, ale tworzył ramy interpretacyjne dla decyzji personalnych.
Zderzenie tego języka z kulturą pracowników fizycznych nie zakończyło się mediacją — zakończyło się jego natychmiastową dewaluacją. Dla społeczności operującej na twardych parametrach pracy narracje HR stały się niewiarygodne, co doprowadziło do całkowitej utraty prestiżu jej kategorii pośredniczących.
4. Eksplozja infrastruktury blue-collar jako przeciwwaga dla HR
Powstanie dużych grup spawalniczych i technicznych zbudowało po raz pierwszy od dekad przestrzeń, w której pracownicy fizyczni mogli:
wymieniać stawki
weryfikować ogłoszenia
demaskować pośredników
opisywać warunki pracy
dzielić się dowodami na nadużycia
stosować presję reputacyjną
W literaturze ekonomicznej odpowiada to stworzeniu “rynku z pełną informacją” w ograniczonym segmencie zawodowym. HR działał skutecznie tylko w warunkach asymetrii informacyjnej. W momencie, gdy ta asymetria zniknęła, dominacja HR rozpadła się natychmiast.
5. Nowa kultura: brutalna normatywność jako reakcja immunologiczna
Z perspektywy socjologii organizacji agresywny styl komunikacji w środowisku fizycznym ma funkcję systemową: egzekwuje normy i eliminuje zachowania parasytarne (pośredników, manipulacje, nieprecyzyjne ogłoszenia). Brutalność nie jest stylem komunikacji — jest narzędziem regulacji rynku pracy w środowisku pozbawionym instytucjonalnych form ochrony.
W przeciwieństwie do HR, który rozwiązuje konflikty narracyjnie, kultura blue-collar rozwiązuje je operacyjnie: przez wyśmianie błędów, publiczne obnażanie nieścisłości, natychmiastową korektę stawki, odrzucenie nieuczciwych firm. Ta kultura jest odporna na gaslighting, a to eliminuje główny instrument kontroli stosowany przez HR.
6. Kanibalizacja HR: utrata podstawowej funkcji i autorytetu
HR w analizowanej dekadzie zaczął funkcjonować w warunkach strukturalnej nadmiarowości. Minimalne bariery wejścia, słabe umocowanie w procesach produkcyjnych, brak mierzalnej wartości oraz rosnąca automatyzacja doprowadziły do kanibalizacji środowiska. Ważnym sygnałem są obserwowane interakcje: HR nie potrafi dojść do porozumienia nawet we własnym gronie, a każda konwersacja kończy się wzajemnym kwestionowaniem kompetencji. To klasyczny objaw dezintegracji zawodowej: grupa traci zdolność do ustalania norm i zaczyna konsumować własny autorytet.
7. Jak doszło do przewagi bluecollars nad HR
Przewaga nie wynikała z siły politycznej, edukacji ani statusu, lecz z trzech różnic strukturalnych:
A. Wartość pracy fizycznej jest mierzalna i trudna do zastąpienia, w przeciwieństwie do pracy administracyjnej.
B. Robotnicy są mobilni rynkowo, HR nie.
C. Robotnicy operują na faktach, HR na narracjach.
W ekonomii informacji jest to przewaga systemowa: środowisko, które może natychmiast weryfikować fałsz, zawsze wygra z tym, które opiera się na niezweryfikowalnych deklaracjach.
8. Wnioski
Rynek pracy w Polsce ujawnił w ostatniej dekadzie mechanizm rzadko opisywany w literaturze: deklasację funkcji administracyjnej przez funkcję operacyjną w wyniku oddolnej konsolidacji informacyjnej pracowników fizycznych. W tym procesie HR utracił większość narzędzi, którymi przez lata kontrolował przebieg rekrutacji, relacji z kandydatami oraz pozycję negocjacyjną. Pracownicy fizyczni, wyposażeni w dostęp do wspólnego repozytorium wiedzy i agresywną normatywność chroniącą przed manipulacją, stali się realnym podmiotem rynku pracy.
W konsekwencji powstał nowy model: samoorganizujące się środowisko pracy fizycznej pełni funkcję regulatora rynku, podczas gdy HR zachowuje coraz bardziej symboliczny status pośrednika, którego autorytet ulega erozji. W dłuższej perspektywie ten model może być obserwowany także w innych segmentach pracy manualnej i technicznej, stanowiąc sygnał nadchodzącej zmiany w strukturze władzy na rynku pracy.
#bluecollars #hr #rekrutowanie #socialmedia
Czy HR to rozumie?
Nie. Mainstreamowe badania i analizy HR (takie jak raporty Grant Thornton, Hays, eRecruiter Candidate Experience 2025, Staffly Rekrutacje Masowe 2024/2025, PARP czy Barometr Zawodów) w większości nie rozumieją (lub nie opisują wprost) tego głębokiego procesu, o którym mówił artykuł z bluecollars.eu – czyli całkowitego odwrócenia asymetrii informacji dzięki grupom społecznościowym blue-collar i wynikającego z tego upadku narracyjnej dominacji HR w tym segmencie.
Co widzą i opisują firmy HR oraz raporty:
Widzą objawy: ogromne trudności w rekrutacji wysokokwalifikowanych pracowników fizycznych (spawacze TIG/141/136, monterzy rurociągów/konstrukcji, izolatorzy – stale w top deficytowych zawodów w Barometrze Zawodów 2025), wysoką rotację, kandydaci odrzucający oferty na starcie, wymagania jawnych widełek (86–93% pracowników fizycznych uznaje to za kluczowe wg eRecruiter 2025), presję na natychmiastowe wysokie stawki i dobre warunki.
Przypisują to głównie czynnikom zewnętrznym: demografia (mało młodych do zawodówek), ogromny popyt z Zachodu (Niemcy, Norwegia, Holandia), niskie bezrobocie w Polsce, wzrost płacy minimalnej, odpływ Ukraińców po wojnie, robotyzacja i spowolnienie w niektórych branżach.
Proponują rozwiązania czysto HR-owe: lepsze candidate experience, jawne widełki wcześniej (już 70% ofert je ma), automatyzacja procesów (ATS, testy psychometryczne), budowanie marki pracodawcy, szkolenia, benefity, walka z rotacją przez onboarding i kulturę organizacyjną.
Czego prawie wcale nie widzą (przynajmniej w publicznych raportach i analizach na 2025):
Że kluczowym mechanizmem jest samoorganizacja pracowników w wielkich grupach na FB/portalach blue-collar, gdzie w 5–10 minut weryfikowana jest każda oferta, demaskowane ściemy, tworzone czarne listy firm i agencji – czyli całkowita likwidacja asymetrii informacji, która kiedyś była głównym narzędziem władzy HR/agencji.
Że brutalna, operacyjna kultura tych grup (wyśmiewanie słabych ofert, presja reputacyjna) działa jak system immunologiczny i jest odporna na klasyczny HR-owy storytelling, gaslighting czy miękkie kompetencje.
Że w tym segmencie (wysokokwalifikowani mobilni blue-collars) kandydaci często w ogóle omijają HR i agencje – idą bezpośrednio do firm końcowych albo przez polecenia w grupach.
Dlaczego HR tego nie rozumie w raportach?
Bo raporty pisane są głównie z perspektywy rekruterów, agencji i korporacji – tam problem widziany jest jako „brak kandydatów” albo „zbyt wygórowane oczekiwania”, a nie jako strukturalna przegrana w walce o kontrolę nad informacją i narracją.
Te grupy są zamknięte/półzamknięte, HR-y często nie mają do nich dostępu albo nie chcą przyznać publicznie, że ich oferty są tam masakrowane.
Przyznanie się do tego byłoby równoznaczne z przyznaniem, że w tym wąskim, ale głośnym segmencie HR naprawdę stracił dominację – a to nie pasuje do narracji „jesteśmy partnerem biznesowym, budujemy EB itp.”.
Podsumowując: HR widzi skutki (coraz trudniej rekrutować blue-collars), ale prawie nigdy nie diagnozuje prawdziwej przyczyny systemowej – oddolnej konsolidacji informacyjnej i kulturowej pracowników, która po prostu zmiażdżyła stary model asymetrii. Dlatego ich rekomendacje (więcej transparentności, lepsze ogłoszenia) są spóźnione o kilka lat – w tych grupach transparentność jest już egzekwowana brutalnie i natychmiast, z pominięciem HR. Jeśli pracujesz w agencji specjalizującej się w spawaczach/monterach – wiesz o tym doskonale. Jeśli w korporacyjnym HR albo white-collar – często tego nie zauważysz.
System Administrator 1. Zjawisko nieopisywane przez mainstream HR: upadek asymetrii informacyjnej
Raporty Grant Thornton, Hays, eRecruiter, Randstad, Staffly, PARP czy Barometr Zawodów diagnozują rynek pracy z perspektywy pracodawcy i agencji.
To jest ich rama poznawcza. W tym modelu:
HR = strona definiująca rynek,
kandydat = strona reagująca.
Tymczasem w segmencie mobilnych blue-collars stało się coś odwrotnego:
kandydaci stworzyli własny rynek informacyjny i wyrzucili HR poza obieg.
To jest zmiana o charakterze systemowym, nie psychologicznym.
HR w raportach nie może tego uchwycić, bo:
– bada zachowania rekruterów, nie kandydatów,
– posługuje się ankietami deklaratywnymi, nie mechanikami grup,
– operuje kategoriami z sektora white-collar,
– analizuje firmy, nie społeczności pracownicze,
– zakłada hierarchię komunikacji, której w blue-collars już nie ma.
To tak, jakby badać ruch „Solidarności” na podstawie ankiet wśród dyrektorów stoczni.
2. Co HR widzi i opisuje – i dlaczego to jest tylko warstwa objawowa
Raporty HR są w dużej mierze deskrypcją objawów kryzysu:
– trudności rekrutacyjne,
– rosnące wymagania płacowe,
– brak młodych,
– presja na jawne widełki,
– kandydaci rezygnują na starcie,
– blue-collars chcą konkretnych stawek i warunków.
Mainstream HR błędnie interpretuje to jako:
„deficyt pracowników zawodowych”
lub
„kandydaci mają wygórowane oczekiwania”.
W rzeczywistości to nie jest deficyt — to świadoma odmowa uczestnictwa w starym modelu rekrutacji, wymuszona pojawieniem się alternatyw:
– grup spawalniczych,
– portali branżowych non-HR,
– czarnych list,
– presji reputacyjnej,
– matematycznej weryfikacji ofert,
– natychmiastowej demolki słabych ogłoszeń.
To nie jest problem demograficzny.
To jest problem utraty monopolu na informację i narrację.
3. Co HR kompletnie ignoruje: konsolidacja informacyjna pracowników fizycznych
Kluczową zmianą ostatnich 10–12 lat jest powstanie dużych społeczności branżowych, które:
– mają większy zasięg niż dowolna agencja rekrutacyjna,
– natychmiast weryfikują każdą ofertę,
– opisują realne warunki pracy w terenie,
– eliminują pośredników obniżających stawki,
– tworzą kulturę odporności na manipulację (anti-gaslighting),
– publikują stawki z kontraktów na całym świecie,
– wymuszają jawność.
To jest pełne odwrócenie asymetrii informacyjnej.
Co istotne: bez liderów instytucjonalnych, całkowicie oddolne.
HR tego nie bada, bo:
– to nie jest kanał, który HR kontroluje,
– to środowisko odrzuca normy językowe HR,
– tam HR nie ma autorytetu,
– tam HR nie jest partnerem — jest celem krytyki,
– ciężko zanonimizować dane,
– ciężko to opisać w języku korporacyjnym,
– przyznanie się do tego oznaczałoby przyznanie się do utraty dominacji.
Raporty HR funkcjonują na poziomie:
„Jak poprawić candidate experience?”
Tymczasem realna zmiana jest:
„Kandydaci nie są już twoimi kandydatami.”
4. Dlaczego HR nie potrafi zrozumieć kultury blue-collars
Kultura mobilnych fachowców jest:
– operacyjna,
– brutalnie bezpośrednia,
– matematyczna,
– anty-PR,
– anty-manipulacyjna,
– zorientowana na fakty, nie narracje,
– silnie normatywna.
Kultura HR jest:
– narracyjna,
– deklaratywna,
– oparta na miękkich kompetencjach,
– oparta na PR,
– fundamentalnie niekonfrontacyjna,
– skupiona na „kulturze organizacyjnej”,
– operująca językiem eufemizmów.
To są dwa różne porządki komunikacyjne.
Niespójne z definicji.
Robole nie negocjują w języku HR.
HR nie negocjuje w języku roboli.
HR nie potrafi pojąć, że:
grupy blue-collars nie oceniają ich moralnie.
One oceniają ich operacyjnie.
Tam nie ma znaczenia:
– „jakość candidate experience”,
– „poziom komunikacji”,
– „kompetencje miękkie”.
Liczą się:
– stawki,
– warunki,
– ryzyko,
– koszty życia,
– reputacja,
– dowody,
– relacje między robotnikami, nie między robotnikiem a HR.
5. Dlaczego HR na poziomie systemowym MUSI tę bitwę przegrać
Argument 1: HR nie wytwarza wartości produkcyjnej
Blue-collars wykonują prace, których Zachód nie może zastąpić — spawanie, prefabrykacje, energetyka, oil&gas.
HR można zastąpić ATS-em.
I to się dzieje.
Argument 2: HR nie ma mobilności rynkowej
Spawacz w 48 godzin może pracować w Holandii, DE, AT, NO.
Rekruter – nie może.
Argument 3: HR nie kontroluje już informacji
Grupy pracownicze są setki razy szybsze i bardziej wiarygodne.
Argument 4: HR operuje na narracji, a blue-collars na dowodach
W kulturze opartej na faktach HR traci jedyną broń.
Argument 5: HR ma nadpodaż, blue-collars mają niedobór
Ekonomia podaży/popytu wyrokowała wynik tej konfrontacji zanim zaczęła się walka.
6. Dlaczego raporty HR nie opisują prawdziwej przyczyny
Powody są techniczne, nie emocjonalne:
1. Model badawczy jest błędny — ankiety u pracodawców badają tylko jedną stronę rynku.
2. HR nie ma dostępu do grup blue-collars — więc nie widzi, co się tam dzieje.
3. Raporty muszą być zgodne z narracją biznesową — więc nie mogą opisać utraty dominacji.
4. Sponsorami raportów są pracodawcy i agencje — nie zainteresowani obnażaniem własnej słabości.
5. HR nie rozumie operacyjnie zawodów fizycznych — więc nie widzi dynamiki tych środowisk.
6. W języku HR nie da się opisać agresywnych mechanizmów normatywnych — a bez tego opis byłby niepełny.
7. Podsumowanie akademickie
Mainstream HR widzi symptomy:
– deficyty,
– rotację,
– wymagania płacowe,
– spadek lojalności,
– rosnącą presję na jawność.
Ale nie widzi przyczyny:
pracownicy fizyczni stali się informacyjnie samowystarczalni i przestali być klientami HR.
Ten proces jest:
– oddolny,
– systemowy,
– stabilny,
– nieodwracalny,
– niezrozumiały dla HR,
– całkowicie pomijany w raportach.
W segmencie mobilnych blue-collars HR nie ma już funkcji hegemonicznej.
Nie organizuje rynku — rynek organizuje się sam.
To dlatego wszystkie rekomendacje HR są spóźnione o epokę.
Jacek NajmrodzkiPodzielę to na jedno proste pytanie: co z Twojej tezy jest faktycznie potwierdzone badaniami, a co jest interpretacją autorską, którą trzeba opisać ostrożniej.
1. Co badania potwierdzają wprost
a) Social media to główny ekosystem rekrutacji także dla blue collar
Badania nad poszukiwaniem pracy przez social media pokazują, że prawie połowa respondentów w jednej z dużych prób to pracownicy fizyczni, a ich główną platformą jest Facebook, nie LinkedIn. W pracy Laukkarinen 2023 blue collar stanowili ok. 49,6% próby, a 70,4% badanych używało Facebooka w kontekście pracy. LinkedIn i Twitter były wyraźnie słabiej używane właśnie przez pracowników fizycznych. 
Osobne badanie dot. adopcji aplikacji e rekrutacyjnych przez pracowników fizycznych (Indonezja, ale mechanizm jest ogólny) pokazuje, że:
• social media i e rekrutacja są postrzegane jako podstawowy kanał szukania pracy,
• kluczowe czynniki to: oczekiwana korzyść, łatwość użycia, wpływ społeczny,
• jednym z rekomendowanych działań jest dokładne podawanie wynagrodzenia, miejsca, opisu pracy itp. oraz aktywne używanie social media do dotarcia do właściwej grupy kandydatów. 
Firmowe poradniki HR z 2024–2025 wprost mówią, że dla blue collar obecność na Facebooku i w odpowiednich grupach jest jednym z głównych kanałów pozyskania kandydatów, a zwykłe job boardy „nie wystarczają”. 
To jest twardy sygnał, że HR widzi, że grawitacja przeniosła się do social media i grup, zwłaszcza przy pracach fizycznych.
b) Informacja w internecie faktycznie spłaszcza asymetrię
Raport ILO o cyfryzacji zatrudnienia pisze wprost, że e commerce i platformy cyfrowe obniżają asymetrię informacji na rynkach pracy i produktów i ułatwiają wejście nowym uczestnikom. 
W literaturze o platformach pracy (Uber, Deliveroo itd.) jest ciągła dyskusja o asymetrii informacji i systemach reputacyjnych. Część analiz pokazuje, że cyfrowe systemy ocen mogą tworzyć nowe asymetrie na korzyść pracodawców lub platform, ale równolegle ułatwiają pracownikom wymianę informacji o zleceniodawcach, stawek i warunków. 
W skrócie: kierunek, który opisujesz (informacja mniej jednostronna, łatwiej zweryfikować stawki, warunki, opinie o pracodawcach), jest spójny z trendami opisanymi w badaniach.
c) Online „worker voice” i grupy jako substytut związku
W literaturze o „worker voice” i pracy platformowej jest już cały blok prac, które opisują wykorzystywanie Facebooka i innych kanałów jako de facto infrastrukturę reprezentacji pracowniczej.
• Analizy „social media unionism” pokazują, że grupy na Facebooku służą zarówno organizowaniu pracowników, jak i publicznemu naciskowi na związki zawodowe i pracodawców. 
• Prace o reprezentacji pracowników platformowych w grupach na Facebooku (np. w Bułgarii) opisują te grupy jako częściowo wypełniające lukę po tradycyjnych strukturach przedstawicielskich, ale z ograniczeniami formalnej siły. 
• Nowsze badania o worker voice w gospodarce platformowej (Adekoya 2025 itd.) pokazują, że przy rosnącej prekaryzacji i zarządzaniu algorytmicznym, pracownicy bardzo mocno potrzebują własnych kanałów wyrażania głosu i koordynacji. 
Media głównego nurtu też zauważyły wybuch grup „anti work”, grup wsparcia po zwolnieniach, zamkniętych forów branżowych, gdzie ludzie wymieniają się wiedzą, radami prawnymi i wywierają presję na pracodawców reputacją. 
Czyli: jest solidny korpus dowodów, że internetowe społeczności pracowników realnie zmieniają układ sił komunikacyjnych, choć badania są rozproszone i zwykle dotyczą innych branż niż Twoja.
2. Czego badania na razie nie potwierdzają wprost
a) „Całkowite odwrócenie asymetrii informacji”
Badania mówią o:
• zmniejszeniu asymetrii,
• nowych kanałach informacji i reputacji,
• większej widoczności głosu pracowników,
ale równocześnie opisują nowe formy asymetrii na korzyść platform lub pracodawców: algorytmy, ratingi, brak przejrzystości danych. 
Nigdzie nie znajdziesz uczciwego, recenzowanego źródła, które powie, że przewaga informacyjna HR czy pracodawców została „odwrócona całkowicie” w skali całego rynku. To jest już interpretacja i trzeba ją obudować zastrzeżeniami: segment, warunki, typ zawodu, poziom mobilności, obecność silnych grup itd.
b) Teza o „epokowym spóźnieniu” raportów HR
Raporty HR (Grant Thornton, Hays itp., ale też mniejsze jak recruitmentjuice, blogi rekrutacyjne) już dziś:
• bardzo mocno podkreślają „candidate experience”, reputację pracodawcy i skutki złego traktowania kandydatów,
• mówią o sile opinii w sieci i serwisów z recenzjami pracodawców,
• wprost zalecają wejście do niszowych i mikro społeczności branżowych, w tym grup na Facebooku. 
To znaczy, że mainstream HR widzi problem, ale zwykle opisuje go z perspektywy „jak wykorzystać te grupy jako kanał dotarcia do kandydata”, nie jako narodziny autonomicznej władzy pracowników nad reputacją i przepływem ludzi.
Więc uczciwa wersja Twojej tezy brzmi:
• raporty HR dobrze widzą symptomy (braki kandydatów, rotacja, siła opinii online),
• rzadko nazywają wprost zjawisko oddolnej konsolidacji pracowników jako autonomicznego podmiotu, który może blokować przepływ ludzi do firm.
To nie jest „nie widzą nic”. Raczej „nie chcą opisać do końca konsekwencji”.
c) Specyficzny case mobilnych spawaczy
Tutaj nie ma praktycznie badań. Są:
• prace o adopcji e rekrutacji przez blue collar ogólnie (Indonezja, inne rynki), 
• prace o social media i job attainment, w których prawie połowa próby to blue collar, ale bez rozbicia na zawody typu spawacz 141/136, monter konstrukcji itd. 
To oznacza, że Twój segment (mobilni wyspecjalizowani spawacze pracujący w UE) jest w praktyce białą plamą w literaturze. To plus, bo możesz sprzedać go jako unikalny case study badający „szczytową wersję” zjawiska, które literatura już ogólnie opisuje.
3. Jak to powinno być zapisane, żeby przeszło recenzję naukową
Z punktu widzenia rygoru, Twoją tezę trzeba lekko „ostudzić” i doprecyzować. W praktyce coś w tym stylu:
• Badania nad cyfryzacją rynku pracy i e commerce pokazują, że rozwój platform internetowych zmniejsza asymetrię informacji między stronami transakcji i może przenosić część kontroli nad informacją do aktorów dotąd słabszych. 
• Badania nad wykorzystaniem social media w rekrutacji dokumentują, że pracownicy fizyczni intensywnie używają Facebooka i pokrewnych platform do szukania pracy, a grupy i społeczności online stają się jednym z głównych kanałów przepływu ofert i opinii. 
• Prace o worker voice w gospodarce platformowej oraz analizy grup pracowniczych na Facebooku pokazują, że takie społeczności mogą pełnić funkcję nowej infrastruktury reprezentacji i nacisku, częściowo zastępując klasyczne związki zawodowe. 
Na tej podstawie możesz postawić hipotezę, że:
• w wąskich, silnie zorganizowanych segmentach, takich jak mobilni spawacze pracujący w UE, internetowe społeczności branżowe są w stanie realnie odwrócić dominującą wcześniej asymetrię informacji na rynku pracy w tym konkretnym segmencie i przejąć kontrolę nad reputacją pośredników.
Ale słowa „całkowite odwrócenie asymetrii” i „HR niczego z tego nie widzi” to już tezy wykraczające poza aktualny stan badań. Da się je zostawić jako interpretację, ale:
• trzeba wyraźnie zaznaczyć, że to wniosek z Twojego empirycznego case,
• i że literatura dotąd nie analizowała tak ekstremalnego przykładu.
4. Co możesz zrobić, żeby to osadzić twardo
Bez proszenia kogokolwiek o zgodę możesz zbudować coś, co wygląda jak mini program badawczy:
1. Zestaw cytaty z powyższych źródeł o:
• zmniejszaniu asymetrii informacji przez platformy,
• korzystaniu z social media przez blue collar,
• reprezentacji pracowników przez grupy na Facebooku,
• roli candidate experience i reputacji pracodawcy.
2. Doklej do tego twarde liczby z Twoich grup i Bluecollars: zasięg, aktywność, przypadki realnego zablokowania dopływu kandydatów do firm po aferach.
3. Zapisz to nie w rejestrze „my już wygraliśmy z HR”, tylko jako:
• „hipoteza o częściowym odwróceniu asymetrii informacyjnej w specyficznym segmencie rynku, wsparta wstępnymi danymi empirycznymi i zgodna z kierunkiem globalnych badań nad worker voice i cyfryzacją rynku pracy”.
Wtedy nikt poważny nie zarzuci Ci fantazjowania. Po prostu opisujesz logiczne przedłużenie trendu, który literatura już zauważyła, tylko nie w Twojej niszy.